Google 如何從一家小公司成長為今日的全球明星企業，關鍵就在自稱「Google 人」（Googler）的員工。「進哈佛難，進
Google 更難！」。Google 人需要什麼條件？要具備怎樣的能力和特質？Google 又是怎麼樣的公司？Google
的召募流程有何獨到之處，才能挖掘到出色的員工？Google 的經營團隊又有什麼秘訣，能讓這群才華洋溢的人視工作為人生樂事？
這些問題，終於等到 Google 現任人資長拉茲洛‧博克，透過《Google超級用人學》一書親自解答！
破除考績執迷，更樂於學習
公平公正的考核制度雖然好處多多，但不是萬靈丹。主管除了應該告知員工他們的表現之外，也要教他們如何進步。但是這兩件事，怎麼讓他們知道最好呢？
答案是：把兩者分開進行！
內在動機是個人成長的關鍵，卻容易被傳統的績效管理制度抹殺。每個人都想求進步，傳統的學徒制正是建立在這個概念。毫無經驗的學徒充滿學習欲望，身邊有師傅教導，學習效果最好。還記得第一次騎腳踏車、游泳、開車嗎？精通某件事、達成某個目標的成就感，是我們再接再厲的絕佳動力。
但一旦加入外在動機（如升遷或加薪），學習的意願和能力就會下滑。1971 年，羅徹斯特大學的戴希（Edward
Deci）與萊恩（Richard Ryan）兩位教授找來一群受試者，發給每個人 7
塊不規則塑膠積木，說可以拼出「幾百萬個形狀」。實驗共 3 個小時，每次一小時，受試者依照參考圖形拼出 4 種形狀。如果過了 13
分鐘還拼不出一個，實驗人員會進來指導，證實圖片裡的形狀是拼得出來的。受試者右側有其他形狀的圖形，左側則擺放了最新一期的《紐約客》、《時代周刊》、《花花公子》。實驗人員跟著坐在實驗室裡，但在每個小時內會找個機會離開
8
分鐘。他們對受試者說：「我只會離開幾分鐘，你要做什麼都可以。」但其實這才是真正的實驗。我們想知道，受試者在無人監督下，還會繼續拼積木嗎？
在前兩次自由時間，控制組分別花了 3 分半左右拼積木（分別為 213 秒與 205 秒），在最後一個自由時間，則是花了 4
分鐘（241秒）。實驗組在第一個空檔平均又拼了 4 分鐘（248 秒），但在第 2
個小時開始之前，實驗人員跟他們說，拼對一個圖形就能獲得 1 美元。有了額外的誘因，他們這次花了 5 分鐘以上嘗試 （313
秒），比第一個小時多出 26 %。第 3 個小時開始前，實驗人員又說，獎金只夠發一輪，所以這次沒有獎金可拿。結果他們花的時間降到 3
分半以下（198 秒），比第一輪少 20 %，又比付錢的第 2 輪少 37 %。
雖然這只是早期的小型研究，卻讓人見識到誘因的力量，以及剝奪誘因的效果。戴希與萊恩最後的結論是，一旦有了外在報酬，大家的內在動機減弱，開始以不同的角度看待工作。兩人的後續實驗還顯示，內在動機不但能提升工作表現，對個人也有好處，讓人活力加分、自尊心提高、生活更美好。願意給員工更多自主權的企業，等於提供員工追求進步的內在動機，而有了內在動機，員工會覺得發揮空間更大，更有實力。
主管找來員工告知考核結果與薪酬決定時，亦會出現類似現象。聽到要加薪、評等更上一級，對方變得只專注在這些外在獎勵，學習心態就此中斷。我的團隊以前有個員工叫山姆（化名），他每一季只在乎自己的績效評等。評等有進步，他不管為什麼會進步，也不在乎哪方面做得好，可以再接再厲；但評等如果持平或下降，他會說我的資料不齊全，評估有誤。我有時被他煩得筋疲力竭，最後爭辯不過，只好給他更高的評等。很丟臉沒錯，但我知道有些主管也會犯這種錯誤。
員工當然可以使出渾身解數爭取評等。主管考核員工績效，必須公平公正，公司才能運作順暢；員工拿出良好表現，與主管爭取績效評等，也是合情合理，只要不把主管逼到抓狂就好。反正從員工的角度來看，提高評等對主管並沒什麼損失，頂多是做人稍微沒原則，但員工卻有更多錢可拿，在職場上得到更多機會。員工可以花幾個小時想說詞，但主管要評的員工不只一人，沒辦法個個都備妥一套解釋。此外，主管掌握的資訊絕對沒有員工多，畢竟他又不是整天觀察該員工。只要績效評等涉及薪酬、職場機會，每個員工都有在評等制度上鑽營的誘因。
就算員工不爭不吵，主管心裡其實也有成見。長島大學教授白樂芙（Maura Belliveau）曾做過一項研究，請 184
名經理人給一群員工加薪。結果拿到加薪的員工跟績效評等吻合。第二次，公司跟這些經理人說財務吃緊，所以加薪預算有限，但每個經理人分配到的預算金額一樣。結果，男性員工拿到加薪總金額的
71 %，而女性員工只拿到 29
%，但其實兩者的評等分布一模一樣。經理人中有男有女，加薪卻偏重男性員工，因為他們覺得跟大家解釋公司業績後，女性員工比較能夠釋懷，但男性員工會據理力爭。經理人怕跟男性員工溝通時氣氛太糟，所以選擇幫他們加薪。
那麼，Google怎麼做？方法簡單到我不好意思說。
考核討論與薪酬討論分開進行就好了！主管 11 月跟員工談年度考核結果，12 月討論薪酬。每個 Google
人都有機會拿到員工認股權的獎勵，但又會再遞延半年才決議。
正如賽堤所說，「傳統的績效管理制度犯了一個大錯，那就是把績效考核和員工發展綁在一起，但其實兩者應該徹底分開才對。加薪、分紅等企業資源有限，所以需要有考核制度，但員工發展也一樣重要，大家才能持續精進。」企業如果希望員工進步，就不該把兩件事擺在同時期討論。員工發展應該是主管與員工經常溝通的話題，而不是等到年底才談。
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原文出處：轉載自合作媒體PunNode
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