2007年一月，賈伯斯（Steve
Jobs）發佈蘋果iPhone，這項消息撼動了全世界，成為現代商業史上最經典的時刻之一。
科技界的一切在那一天名副其實地徹底改變──事實上，你甚至可以將它稱為一個奇點（Singularity），因為消費電子業所有現行的策略馬上變得過時。在那一刻，人們必須重新思考整個數位世界的未來。
喜歡閱讀，卻又時間不夠？讓SmartM與你一起在一年內看完100本書！三位名師聯手，每本書18分鐘直播領讀，把整本書精華以觀點、重點、系統方式，快速升級認知和開啟全新視野。平均每本不到25元、不限次數回看影片，歡迎加入：「許景泰x貴婦奈奈x謝文憲・100本商戰直播讀書會」（立即點擊報名）
兩個公司的故事
發佈會過了兩個月後，芬蘭的手機巨擘諾基亞耗費鉅資81億美元收購導航和地圖繪製公司Navtaq。諾基亞買下Navtaq，是因為Navtaq主導了道路交通感應器產業。諾基亞的結論是，控制那些感應器就能主導地圖、行動和線上的在地資訊──這些資產能夠做為防禦壁壘，對抗谷歌和蘋果日益擴大的市場掠奪。
這個天價代表Navteq在道路交通感應器產業近乎壟斷。光是在歐洲，Navteq的感應器就涵蓋13個國家、35個大型城市裡大約40萬公里的道路。諾基亞相信，擁有由Navteq提供動力的全球即時交通監控，會讓它能夠與谷歌在即時資料領域日益擴大的地盤一較高下，並且擋開蘋果革命性的新產品──至少理論上是如此。
可惜諾基亞時運不濟，一家名為Waze的以色列小型公司在同時期成立。Waze創始人沒有大量投資道路感應器硬體，而是選擇運用用戶手機上的GPS感應器（賈伯斯才剛在蘋果宣佈的智慧型手機新世界）掌握交通資訊，藉此透過群眾外包方式將位置資訊外包。兩年之內，Waze收集交通資料的管道就和Navteq擁有的道路感應器數量一樣多，四年之內Waze的資料來源更達到Navteq的十倍；更有甚者，增加每個新來源所耗費的成本基本上是零。更別提Waze的用戶經常汰舊換新手機，這樣等於將Waze的資訊基礎升級；相較之下，Navteq系統則需要花一大筆錢進行升級。
諾基亞透過收購一項資產進行重大的防禦性押注，為的是要避免和iPhone正面交鋒。這是商業界會頌揚的那種行動──前提是行動必須成功。但由於諾基亞並不了理解槓桿資產更大的指數等級影響力，這項行動慘敗。到2012年六月，諾基亞的市值已從1400億美元縮減到82億美元，跟它收購Navteq所花的費用差不多。這家全球最大的手機公司不僅喪失業界龍頭的地位，加上失去捲土重來所需要的資金，它可能永遠無法重回領導地位。
2013年六月，谷歌以11億美元收購Waze。那時Waze沒有基礎設施、沒有硬體，員工也不到100人，但它擁有5000萬個用戶。更準確地說，Waze擁有5000萬個「人體交通感應器」，比前一年的數字增加一倍。再過一年，這個數字可能再度增加一倍，達到在全球擁有一億個位置感應器（location
sensor）。
諾基亞遵循舊有的線性規則，購買實體的基礎設施，期望最後能證明這項設施會是具有競爭力的防禦屏障。當然，它確實有效，但只對道路感應器的使用者有用，無法對抗由資訊促成的手機App設計者。相形之下，Waze只不過順勢利用用戶的智慧型手機，就跳過實體感應器的世界。
Waze與Navteq對決的故事很重要，原因在於兩家公司對所有權的策略存有根本差異。諾基亞耗費大量資源購買和持有數十億美元的實體資產，而Waze只存取在用戶手機上已可取得的資訊；前者是線性思考的經典範例，後者則是指數型思考的典型代表。諾基亞的線性策略取決於實體安裝的速度，Waze則是受益於更快存取和共用資訊的指數等級速度。
線性思考VS.指數型思考
從遠古時代起，人類就努力要擁有「東西」並且交易東西的使用權。現在，我們仍然根據這種線性標準來管理和衡量我們本身。亦即：如果Ｘ份工作需要Ｙ份資源，２Ｘ份工作就需要２Ｙ份資源，算術數值越來越大，以此類推。
自動化、大量生產、機器人、甚至電腦的虛擬化，改變了這條線的斜率，但它仍然是線性的。如果一輛混凝土攪拌車取代一百個手工攪拌混凝土的工人，兩輛攪拌車就能取代兩百個工人。
當你以線性方式思考、運作以及衡量績效和成功時，你最後會不得不成為一個線性組織，透過線性觀點來看這個世界──甚至連一度市值高達千億美元、走在技術尖端的諾基亞也是如此。這樣的組織難免會具有以下特性：
由上而下的階層式組織
由財務成果推動
線性、序列式的思維
創新主要源自內部
策略規畫主要是根據過去來推斷
無法容忍風險
流程欠缺彈性
大量的員工
控制自身資產
極力投資於現狀
再回頭看看Navteq與Waze的故事，我們希望表明的一點是，傳統的線性思維在指數型世界不管用；簡單來說，它無法競爭。這種改變的步調在短時間內不會放慢。事實上，摩爾定律幾乎保證這種改變至少幾十年內會繼續加速，而且是以指數形式加速。鑑於這種改變對其他技術造成的交叉影響，如果過去15年商業界遭受重大顛覆，接下來15年的顛覆將會使得之前的顛覆相形見絀。
網路公司已經改變我們刊登廣告和行銷的方式，它們已經改造報業和出版界，並對人們溝通和互動的方式產生深遠的影響。出現那種改變的原因之一，是分銷一項產品或服務，尤其是可以幾近完全轉換成資訊的東西，成本幾乎降到零。以往成立一家軟體公司，需要投入數百萬美元在伺服器和軟體上；如今拜亞馬遜網路服務系統（Amazon
Web Services, AWS）之賜，成本只需要前述金額的一小部分。在現代經濟每個產業裡的每個領域都可以找到類似故事。
歷史和常識已經闡明，如果不從根本改變組織的本質，就不能夠徹底轉變該組織的每個部分──並且將企業內在的時鐘調快到超高速。這就是為什麼在過去幾年間，一種符合這些改變的新組織架構已經開始出現。我們稱之為指數型組織，正是因為它代表的結構，最適合處理加速、非線性、由網路推動的現代生活步調。此外，雖然連尖端的傳統企業每次投入都只能取得算術級數的產出，指數型組織卻藉由運用資訊技術的倍增指數型模式，每次投入都獲得幾何級數的產出。
為了獲得這種擴張性，像Waze這樣的新指數型組織正徹底顛覆傳統組織。傳統組織擁有資產或勞動力並且逐漸看到那些資產出現報酬，指數型組織則是利用外部資源來達成自己的目標。例如，指數型組織只保有極少數的核心員工和設備，在利潤激增時容許高度的靈活彈性。它們招攬顧客，運用從產品設計到應用開發等各種離線和線上社群。它們靈活運用既有和新興的基礎設施，而非試著擁有這些設施。此外，它們以驚人的速度成長，正因為是它們並未致力於擁有市場，而是招攬市場以達到本身的目的。
我們相信在大多數產業裡，指數型組織將會戰勝傳統的線性組織，因為它們更會利用以資訊為基礎的外部屬性，這是舊式結構所做不到的。而且這項成就將使得指數型組織能夠比線性組織更快速成長，速度快到嚇人，然後從那裡開始加速前進。
我們很難確定這種新的組織形式確切出現的時間。指數型組織的許多層面已存在數十年，但直到最近幾年它們才真正開始舉足輕重。如果非要挑出一個正式的「指數型組織誕生日」，那應該是2006年三月，當時亞馬遜推出亞馬遜網路服務系統，並為中小型企業建立低成本的「雲端」。從那天起，經營資料中心的成本就從固定資本支出（CAPEX）變成變動成本。現在幾乎找不到一家不採用亞馬遜網路服務系統的新創公司。
我們甚至發現一個簡單的衡量標準，可以用來識別和區分新興的指數型組織：在四到五年內，產出至少增進十倍。
圖表2-2顯示一些指數型組織，以及它們比同業至少增進十倍的績效。
[IMG::15371,624,676::IMG]
重新檢視一下Waze。Waze藉著運用用戶手機上的資訊，目前擁有的交通移動訊號數量，是Navteq／諾基亞透過購買埋在道路中的實體感應器而獲得的訊號數量的一百倍。雖然Waze只是擁有數十名員工的小型新創公司，它很快就擊敗和超越線性的諾基亞，即使諾基亞擁有數千名員工。諾基亞認為自己稱霸手機世界──它曾經有過這樣的地位，但是在新的典範中，它已經與霸主寶座絕緣。
成為指數型公司的兩個關鍵因素
有兩個關鍵性因素促使Waze成功，而且這兩個因素也適用於所有下一代的指數型公司：
1.取用並非自己擁有的資源。以Waze的情況來說，該公司利用原本就在用戶智慧型手機上的GPS數值。
2.資訊是你最重大的資產。資訊比其他任何資產都更為可靠，並且有持續倍增的潛力。成功的關鍵並非只是聚集資產，而是從現有資訊中取得寶貴的暫存資料（cache）。
指數時代真正的根本問題是：還有什麼是資訊可以促成的東西？
當你取得資源並且利用它們來促成一些事情時，關鍵成果是讓自己的邊際成本降到零。谷歌很可能是以資訊為基礎的指數型組織鼻祖。谷歌並未擁有它所掃描的網頁，它的營收模式在十年前是眾人調侃的對象，如今卻讓它變成一家價值4000億美元的公司。谷歌達到這個里程碑，基本上是運用文本（以及現在的視訊）資訊。領英（Linkedln）和臉書加起來的價值超過2000億美元，而那只是將我們的人際關係數位化的結果──也就是說，把人際關係轉變成資訊。我們相信，在未來幾年，最偉大的新企業將會利用新的資訊來源建立本身的業務，或是將以往的類比環境轉換成資訊。而且那種環境逐漸包括硬體（感應器、3D列印機／掃描器、生物科技等）：特斯拉S的傳動系統中，只有17個不同運動零件，這種車子可以被視為偽裝成超高性能豪華車的電腦，能透過下載軟體每週自行更新。
這種針對能支撐新公司和產業的新資訊來源所進行的搜尋，是通常被稱為「大數據」（Big
Data）的革命核心。結合龐大的資料庫和強有力的新型分析工具，就有機會以全新的方式來看待世界──並且將得到的資訊轉化成新商機。
大衛．羅斯（David S.
Rose）著有暢銷書《超級天使投資：捕捉未來商業機會的行動指南》，他甚至更戲劇性地對此作出結論：「任何為了在20世紀獲得成功而成立的公司，在21世紀注定會失敗。」（本文摘錄自《指數型組織》第二章，商周出版）
書籍介紹
書名：指數型組織
作者： 薩利姆・伊斯梅爾、麥可・馬龍、尤里・范吉斯特
出版社：商周出版
出版日期：2017年10月
薩利姆・伊斯梅爾（Salim
Ismail）
加拿大籍的連續創業家、天使投資者與科技產業戰略家，其中他創立的Ångströ公司於2010成功被Google收購。在這之前曾任雅虎副總裁，並在雅虎內部建立了新產品開發的孵化器。
他也是奇點大學的創始執行董事，花了六年的時間建立起奇點大學並成為它的全球大使，也為財富500大企業的執行長與各國政府們提供過意見。《指數型組織》是他的第一本書，也是奇點大學的指定用書。
麥可・馬龍（Michael S. Malone）
全球知名的科技作家之一。他深入觀察並報導矽谷和高科技超過30年，一開始在《聖荷西信使報》（San Jose Mercury
News）擔任記者，是全美首批高科技日報記者之一。
馬龍擁有美國聖克拉拉大學（Santa Clara
University）的MBA學位，目前他在該校擔任專業寫作的兼任教授。此外，他也是牛津大學賽德商學院（Saïd Business
School）的副研究員，同時也是牛津大學的傑出之友（Distinguished Friend of Oxford）。
尤里・范吉斯特（Yuri van Geest）
國際主題演講家、董事會顧問、奇點大學歐洲高峰會（Singularity
University Summit Europe）的常務董事和奇點大學荷蘭大使，同時也是奇點大學兩項課程計畫的畢業生。
他曾為谷歌、ING銀行、沃達豐集團（Vodafone
Group,）、愛迪達、飛利浦、海尼根、菲仕蘭康柏尼（Friesland
Campina）、三星和麻省理工學院提供諮詢服務，並在荷蘭經濟事務、農業暨創新部（the Dutch Ministry of
Economic Affairs, Agriculture and Innovation）所屬的頂尖創意產業（Topteam
Creative Industry）擔任2年的重要成員。
延伸閱讀
新書搶先看》以Google為典範！21、20世紀企業的10點大不同
↧