「顧問，台灣的健檢產業已逐漸邁入產業成熟期，我們健診中心希望能在未來十年內，進軍大陸市場，可否請顧問協助規劃進軍中國大陸市場的進入策略與其商業模式？」
這個案子雖然距今有一段時間，但仍讓我印象非常深刻，原因是筆者很少看到台灣中小型企業領導者有如此遠見，設想到未來十年後於中國大陸的佈局，並提前準備。
當時在著手此輔導案時，我們規劃了完整的輔導流程，其中一個環節就是利用「情境描繪」思考創新商業模式。這部份的規劃做法與「獲利世代」一書，所提及的做法類似，然而這背後有許多考量後，才有如此規劃。接下來，筆者將藉由此案的經驗，與各位讀者分享該注意的幾件事，供後續要參考「獲利世代」做法的讀者們參考！
一、「情境規劃」才是常用的專有名詞，不是「情境描繪」
「獲利世代」所提及的「情境描繪」不是常見的翻譯，常見的翻譯為「情境規劃, Scenario
Planning」。筆者曾於2010年在美國SRIC-BI
(現為SBI)顧問公司學習「情境規劃」，此公司為「情境規劃」方法論的起源地，由於此方法已為許多國家、企業所使用，也已發展一段時間，所以讀者可上網查詢「情境規劃」，便可獲得許多參考資料。
二、運用情境規劃思考創新商業模式，較適合中、大型企業使用
運用情境規劃思考創新商業模式，首先要舉辦「情境規劃工作坊」，此時除了引導師、紀錄者、公司高階主管外，還需邀請產業專家與會，才能得到較精準的情境。再者，才來舉行「商業模式創新工作坊」，如此成本其實並不低，所以筆者建議中、大型企業使用此種方法較為合適。
三、情境規劃較適合公司規劃中、長期的商業模式使用
一般而言，許多的產業在短期1~5年內，產業環境變動較不明顯，若運用情境規劃，可能不會有與現況差異太多的情境產生。如此一來，情境規劃對設計新商業模式的幫助就非常有限，而這種方法較適合公司規劃中、長期商業模式，也較符合此輔導案的需求。
四、不要讓情境規劃影響企業內部溝通
身為企業領導者，可以在不放棄自己領導責任的情況下，應用情境規劃思考創新商業模式，而得到許多套「可能的劇本」，但不應透過「情境規劃」來與組織成員溝通。
比如說：未來公司可能所處的環境有四種可能，所以我們可能會有四種完全不同的商業模式，這樣的論述只會讓員工擔心，老闆究竟要把我們帶到何處去。
綜合以上，筆者建議若要運用情境規劃思考創新商業模式，以中、大型企業為規劃公司中、長期的商業模式時，較能有好的運用成效。
作者簡介：劉基欽
商業模式創新顧問，長期研究商業模式創新議題，致力於協助企業發展新事業與推動組織轉型，目前為MeKak(勉覺)創新管理顧問有限公司
資深顧問。
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