彼得・提爾（Peter Thiel）是著名的美國企業家與創投家，他創辦了PayPal，也是Palantir的投資人、Founder’s Fund和對沖基金ClariumCapital的總裁，以及暢銷書《從0到1》的作者，他同時是Facebook的第一個外部投資者，於2004年為Facebook提供了50萬美元的啟動資金，並因此獲得了2萬倍的回報。
美國大選期間，提爾因為公開支持川普，捐125萬美元競選資金而引起各種爭議，也是矽谷科技圈極少數公開支持川普的企業家。而川普的勝選，也在某些程度上再次驗證了提爾的眼光，我們不禁要問，提爾有些什麽獨特的見解讓他命中率如此高？以下是提爾今年7月在Khosla Ventures舉辦的KV CEO Summit上，關於創業和投資的演講內容，相關Video最近才被放出，我們對其中的部分進行了翻譯和整理：
1.投資科幻小說類型的項目
當我們創辦Founder’s Fund的時候，我們的想法之一，是要把它打造成「科幻小說基金」（science fiction fund），我們要投資最瘋狂、不尋常的科幻小說類型的項目，然而我們卻從來都不敢這麽對外宣傳，因為這明顯會嚇跑我們的合夥人，但這的確是我們內部一直想要做的事情。
原因是我們都認為，在資訊技術之外的領域，需要有更多的顛覆性的創新。例如，我本人就對生物科技十分感興趣，我們能否在延長人類壽命，消除各種疾病方面做得更多呢？所以我們開始努力在資訊技術之外的地方進行投資，這個過程中，有些項目非常成功，但是整個過程是充滿挑戰的，我認為主宰這一切的是商業策略。在矽谷，大家聊的比較多的都是技術和創業者本身，商業策略被一定程度地忽略了。我認為，當談到商業策略的時候，可以先分為競爭激烈產業和壟斷產業。如果你想進入一個競爭激烈的產業，你可以來舊金山開一家飯店，競爭會非常激烈，而結果是你完全無法賺錢。另一方面，如果你在一個壟斷產業裏面，我經常舉的例子是Google，但如果你是這樣的公司，你從不會想向任何人提起，因為你想避免微軟在90年代末面臨的命運（SmartM註：微軟因壟斷產業與競爭，面對美國聯邦政府調查並起訴違反反托拉斯法）。
行業競爭的激烈程度是第一個你需要問的第一個問題。然後你要問的，是什麽樣的技術會讓你達到壟斷的地步？對於這個問題的科學答案是，你在技術上有一個別人無法複製的創新，你可以申請到相關的專利。但是其實你更應該問自己的問題是，從長期來看，這個技術的領先，是否可持續？
在2001年3月，當我還在Paypal創業的時候，那時候Paypal剛剛成立21個月，我們對Paypal的未來做了一個DCF（SmartM註：現金流折現法，用來估算一項投資、一家公司，或是一項資產的價值，基本概念是將未來的現金流折算為現值。）分析。誠然，DCF基本上在技術類型的公司裡面，從來不會被使用，因為對於不同的成長率和折現率，結果會大相徑庭。而那時候的情況是，在各種不同的情景和假設下，我們都得到了同一個結論，Paypal 大部分的價值都是來自於終端價值（terminal value），在2001年的時候，我們下了這樣的一個結論：75%的Paypal的價值，是來自於2011年以及之後的年度。
這個結論跟大多數人的第一反應不一樣，大多數矽谷的創業者和投資人，都在關注最近一個月、一季和一年的成長，然而決定一切是否有價值的卻是持久性，我們現在投資的所有技術類型公司，75%的價值都會來自於10年以及之後，所以我們要問的第一個問題是：10年以後，這家公司還會存在嗎？他們會有多成功？而這一切是什麽市場因素所決定的？
所以回到「應該投資多少在資訊技術項目，又該投資多少在其他的科幻小說類型項目」這個問題，我的看法是，真的很少的人，在科幻小說類型項目上創業，我在投資這種項目的時候，最大的挑戰，是想像這種項目長期的商業模式和獲利方式。
我們現在的投資，大概有70%是投資在資訊技術，這是因為，儘管資訊技術項目，不會像科幻小說一樣徹底改變我們的生活，但是他們的確是很賺錢的項目，因為在IT領域，邊際成本基本為零，你能很快地占領某一個市場，同時用戶總有一定程度的黏性。當你把這三點都加起來的時候，直接就決定了你進入了一個壟斷的行業。這就是我經常面對關於平衡的問題，作為一個創投，我要為我的合夥人賺取最大的回報，同時作為這個國家的一份子，我想要最大程度地改善社會。
2.為什麼投資處於競爭激烈產業的Lyft和Stripe？
當我們投資Lyft（SmartM註：叫車平台，是UBer的主要競爭對手）的時候，我們當時的結論，是這個市場未來會分化成兩個部分：一個是以價格主導，而另外一個是以服務質量主導，我們以為這兩個模式都會有生存的空間。從現在來看，這還是有可能的，但是這個市場的確比我們預想得更加的激烈，同時也比我們預想的更加的大，所以現在來看，如果市場空間足夠大，即使是競爭激烈，還是OK的。
對於Stripe（SmartM註：金流公司，曾被視為Paypal的挑戰者）來說，誠然支付一直是一個市場空間很大，同時競爭特別激烈的行業，壟斷可能發生在產品和技術上，而同時也可能發生在通路上。當Stripe剛剛起步的時候，它的強項，是它可以讓設計師和工程師直接安裝這個產品，這一點跟大多數的支付公司是不一樣的，他們多數是去找某個網站的業務部談合作，所以在起初，Stripe的主要優勢在於通路上，而現在這個階段更多的是規模複製成長階段。
3.如何發現極度有才華的人才？
我覺得這取決於背景，沒有一個人能夠在任何產業都取得成功。無可否認，在早期創業的時候，人的因素是最重要的，在大概三，四年前，我們曾經想要列出優秀創辦人的所有特質，但是結果是我們根本無法列出來，因為列出來的實在太陳腔濫調，例如要有遠大的志向，稍微有點神經質，需要非常聰明，但是這些說了其實就跟沒有說是一樣的，所以我在這個問題上的看法，是你無法把一位創辦人從一個公司分離出來單獨觀察，你不會讓Brian Chesky（SmartM註：Airbnb共同創辦人） 去管理Space-X（SmartM註：由特斯拉創辦人馬斯克創辦的太空運輸公司），也不會讓一位生物學家去管理Airbnb。
從管理的角度來看，創業公司的職務分工都是在不斷變化之中的。所以如果給兩個人同樣的職責，即使他們是死黨，分歧和衝突一定會產生，所以問題的關鍵，在於如何讓這些聰明的人一起合作而不產生衝突。例如在Paypal的時候，產品部門的經理，經常把產品形容成一個無縫隙的洞，它跟法務部、技術部、設計部、業務部都會產生衝突，所以那個時候我做的最多的，就是如何協調他們之間的關係，讓他們把自己的工作做到最好。
4.新創公司該招募有經驗的老手，還是有才華但沒經驗的年輕人？
如果你是讓有才華的年輕人去自我發揮，好處在於聰明的人，總會找到各種意想不到的成長方法，而如果是外招有產業經驗的老手，業務的確也會如想象中的成長。我認為，這兩者最好是結合起來，在90年代末網路泡沫的時候，我的偏見曾經是：聘請有產業經驗的老手實在太貴了，邏輯是，如果他們真的那麽有用，那麽他們的要價肯定會很高，而如果你聘請了兩、三個這種人，公司的股份基本就不多了。而在一個不那麽泡沫的時代，我認為的確可以請一些老手。所以這個問題，主要取決於時代背景和老手的要價，最好還是兩者結合。
5.最好的公司，暫時無法描述其產業和商業模式
作為一個創投，你永遠在找那個別人沒有看到的亮點。所以我一直會問的問題，是有什麽我們了解而其他人都看不到的？如果我們無法回答這個問題的話，就好像在一個撲克牌桌上，你會想弄清楚誰是桌子上最笨的人，而如果你無法弄清楚這個問題，那麽極有可能最笨的人就是你自己。所以對我來說，如果無法回答這個問題，那麽極有可能這個投資本身，是個糟糕的主意。
一個我被最經常問到的問題：這個技術領域的趨勢是什麽？我不覺得自己是個預言家，矽谷的確存在一些熱門名詞，例如：教育軟體、醫療健康領域軟體、SAAS、大數據、雲端運算。我的觀點是，如果你聽到了這些空詞的話，你應該第一點想到的是騙局，然後以最快的速度離開。原因是，這些熱門名詞，就像是秘密的反義詞，是人人都能理解的事情。所以如果有一家公司跟你說，「他們在建立一個移動互聯網的SAAS平台，讓大數據應用到雲端」，我的第一理解就是，你其實沒有特別之處，根本是在嚇唬人。
而相反，好的公司絕對不會用一連串的熱門名詞。而最好的公司，我們一般是找不到最佳的詞彙去描述它，或者即使有詞彙去描述他們所在的產業，這些詞彙也是把他們歸類在錯誤的產業裡面。例如人們會認為Google是搜索引擎，而Facebook是社交網站，而事實上，Google是第一個以機器為主導的搜索引擎，這個分類在Google之前是不存在的，而你必須要認識到Google的這個秘密，才能判斷它與其他公司的不同之處。
又例如Facebook，實際上有那麽多的社交網站，例如Reid Hoffman，我在Paypal的前同事之一，在1997年的時候成立了一家公司叫做social network（LinkedIn的前身），那可是比Facebook早了整整7年。但是social network做的事情，是讓大家在網絡上社交，一些人的身份會是網上的虛擬的狗，另外一些人會是網上虛擬的貓，然後他們在一起進行各種形式的網上社交。但是後來事實證明，社交本身其實根本不重要，重要的其實是真實的身份，這也是Facebook的成功之處，它並不是一個社交平台，而是第一家在網上建立個人真實身份的公司，這其實才是Facebook的強大之處，而12年之後，我們卻依然錯誤地定位Facebook屬於社交網站。
延伸閱讀
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36Kr
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