根據Google董事長施密特的說法，20世紀型的「傳統模式」與21世紀型的「Google人模式」有很大的差異。
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1.學習場域
第一項是以企業作為「學習場域」的比較。傳統模式的企業如果是像陸軍官校那種團結一致的軍隊型組織，那Google就是蒙特梭利學校型的組織。
所謂的蒙特梭利學校，指的是沒有課表，每個學生都可以隨性地享受自由的學校。這種學校裡雖然有老師，但他們的教育就是要讓學生自己找到想做的事。
據說蒙特梭利學校培養出來的孩子，創造力都很強，因為他們相當擅長依自己的興趣行動，而不是遵守外界所給的規範。事實上，Google的兩位創辦人，也都是蒙特梭利學校培養出來的。
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2.組織生態系統
第二項比較的是「組織生態系統」。所謂的工業複合體（industrial
complex）是指像康比納特（Kombinat）或豐田企業城那樣井然有序的組織。它的價值鏈很完整，可說是個很有紀律的金字塔型近代工業社會式組織。
相對於如此有紀律的組織，矽谷則是有著各具特色的企業群，彼此間維持鬆散的關係，並依環境變化，不斷重複離合集散的一種有機式網絡。
前者屬於一種機械性的生態系統，而後者則是更像生命體的生態系統。
3.組織單位
第三項是「組織單位」的比較。施密特說20世紀型的組織是軍隊式的組織，而21世紀型的組織，則是更自律型的團隊。
在Google，團隊成員人數約三至四人，如達到五人以上就會拆隊。
組織越大，光是要做好內部控制，就需要花費很大的能量，與外部接觸的表面積就會變小。反之，組織越小，內部就會有許多不足，因此非得向外發展不可。Google為了將這股向外的能量極大化，才會刻意減少團隊人數。
4.組織的位相關係
第四個比較項目是「組織的位相關係」（topology）。20世紀的組織是所謂「由上往下的垂直結構很完整的階級制度型組織」；而21世紀的組織，則是以「扁平且相互連結」、沒有上下關係的鬆散結構為目標。
5.組織內的人際關係
第五個比較項目是「組織內的人際關係」。在21
世紀型的經營模式當中，人與人之間要打造的並非「主管與部下」關係，而是建立「對等同儕」（peer to
peer）關係，也就是「從事相同工作的同儕」關係。
6.帶人方式
第六項比較的是「帶人方式」。施密特指出，21世紀型的帶人方式，已非20世紀型的「命令」，而是透過令人為之一驚的「提問」，讓對方察覺問題所在。
7.擔負風險
第七個是「擔負風險」方面的比較。施密特說，20世紀型的組織以「80%以上成功」為目標，而在21世紀，企業必須成為「80%以上失敗」的組織。「不失敗」這件事，就是企業不做任何挑戰的證據。在21
世紀型的組織當中，就是透過建立「讚美失敗，並予以獎勵」的企業文化，以期催生出企業的挑戰精神。
8.策略擬訂與實踐
第八項是針對「策略擬訂與實踐」所做的比較。20世紀的卓越企業，是要擬訂縝密的計畫後再付諸實踐，PDCA
5就是這種行動模式的典型。然而，就算研擬出再周詳的計畫，只要時局一變，計畫便化為泡影。
施密特認為21世紀型的經營，應該是「從實驗中學習」。換言之，就是「先實驗性地執行，再視執行結果，學習後續該如何進行」的這番順序。
在日本，常會聽到有人說「嘗試錯誤」。然而，一味地失敗而沒有從中學到教訓，就不會有任何進步。「歷經失敗，再看能從失敗中學到多少」─
Google人強調的重點，就是「從實驗中學習」。
9.組織結構
第九項是「組織結構」方面的比較。若將架構式（architectural）與演化式（evolutional）的對比，想成是空間軸與時間軸的對比，應該就會比較容易理解。20世紀型的經營模式，是有某個終極目標的完成型結構。
然而，21世紀型的經營模式，是隨時都在變化、都在進化的，並沒有所謂的完成型。
10.作戰方式
最後是在「作戰方式」上的比較。如以運動項目為例，20世紀型的經營模式就像美式足球，場上每個人的功能和位置都很明確。相對地，在21世紀型的經營模式當中，有少數成員並沒有固定責任範圍，他們被要求的行動模式是：無論防守或進攻，都要當場思考自己該做什麼。（本文摘錄自《LEAP新商業模式》第四章，商周出版）
書籍介紹
書名：LEAP新商業模式
作者：名和高司
出版社：商周出版
出版日期：2017年8月
名和高司
1957 年生，畢業於東京大學法律系，哈佛大學
MBA，為史上第二位獲得哈佛商學院貝克學者（Baker Scholar，畢業成績為班級前
5%）榮銜的日本人。曾任職於三菱商事，之後受大前研一延攬加入麥肯錫公司（McKinsey & Company），服務長達 19
年，現為一橋大學國際企業策略研究所教授、波士頓顧問公司（BCG）資深顧問，並設立 NEXT SMART LEAN
股份有限公司、GENESIS PARTNERS 股份有限公司，同時身兼迅銷集團、電綜、NEC
等多家日本知名企業的獨立董事。
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