【SmartM解讀】許多企業面臨新科技帶來的破壞，有些得以成功存活，有些則快速消逝，其中的關鍵，在於因應的速度與態度。Netflix擊敗百視達的經典案例，頗值得深思。
若要談到破壞在近代的典型案例，那必然是百視達租片。2004年，百視達稱霸美國租片市場（還有世界各地），有9000家門市，只花了不到20年便達到這種地位。但到了2010年，該公司聲請破產，門市縮減到巔峰時期的三分之一。百視達快速地由成功走向失敗。
百視達是乘著1970年代開始的家庭租片革命浪潮而興起，並在1980年代強勢前進，當時錄放影機（VCR）成為流行的家用產品。租片店如雨後春筍般出現，讓人們可以租到大多數的影片，價錢取決於電影是近期上映與否。百視達大手筆投資，建立起全球零售品牌，使得它在整個1990年代稱霸租片市場，時常利用它的勢力來跟影片供應商談到有利的協議。
關於百視達失敗的常見說法很簡單。首先是科技變革：DVD（數位多功能影音光碟）。在1990年代後期，一家新創企業網飛（Netflix）進入租片市場，採用剛起步的DVD標準。在那個時候，如果你想租一支影片，你必須到一家店去挑一片光碟（或錄影帶），看完後再去同一家店還片。網飛的構想則是利用郵寄。光碟比錄影帶更輕更便宜，郵寄的方法具有成本效益。
重要的是，網飛當初的模式只吸引一些客戶，因為客戶必須提前數日規畫租片。而且剛開始的時候，它也不能保證你可以租到想看的影片，讓你在週末夜無聊得要命，不過這點後來有改善。雖然網飛創辦人李德．哈斯汀（Reed
Hastings）開公司的動機，是來自於他租片未還而被罰錢，但網飛當初也跟客戶收取逾期金。不過在2000年，網飛更改商業模式，換成付費收看服務，客戶想租片多久都可以；繳交月費之後，消費者可以看片「看到飽」。消費者愛死了這種新模式，百視達和實體租片產業便走上末路。
百視達之所以成為破壞的案例，當然不只是「新公司提供的產品，比舊公司的更受消費者喜歡」這麼簡單的說法，因為沒有什麼實際的限制，讓百視達不能去模仿網飛的作法。現在回頭來看，百視達未必要走上失敗。事實上，在2000年，百視達決定放棄以區區5000萬美元收購網飛的機會（2004年時，網飛價值已突破260億美元）。
2002年，百視達的股東擔憂網飛的成長，百視達則說網飛的財務狀況無法存活，而且只滿足了小眾市場。2004年，在其鼎盛時期，百視達為了分散風險而推出了光碟郵寄服務，外加可在店內換片。儘管如此，網飛仍在光碟郵寄市場佔據優勢，總訂戶人數始終有增無減。
百視達的故事說明了一家公司因為遭受破壞（而非其他原因）以致失敗的一些重要面向。首先，破壞往往與新科技機會有關。在百視達的案例就是DVD，還有後來的網路影音串流服務，這二者改變了影片寄送與搜尋的生態。我們將此稱為破壞性事件。
第二，既存的業者，通常也有能力去利用相同的新商機，但未必都能做到。舉例來說，新進業者可能持有新商機的關鍵專利，或者這種商機需要全然不同的專業技術，是既存的業者所沒有的。
最後，一旦錯過新商機，這種失敗是無法彌補的。百視達將新商業模式拱手讓給網飛之後，其事業便不再具有任何價值了。這種情況並不是每當有新公司進入市場時都會發生，舊公司可能仍有些東西是有價值的，而這可能決定公司是否遭受破壞。（本文摘錄自《破壞性創新的兩難》第二章，商周出版）
書籍介紹
書名：破壞性創新的兩難
作者：約書亞・格恩斯
出版社：商周出版
出版日期：2017年3月
約書亞・格恩斯
多倫多大學羅特曼管理學院（University of Toronto's Rotman
School of Management） 技術創新與創業講座教授，並擔任該校創造性破壞實驗室（Creative
Destruction Lab）首席經濟學者。
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